?領導者說：★企業需要擁有一批具有跨界溝通能力，與領導力將企業內外部利益相關方，整合成一個協同高效的品類管理團隊的品類管理者。
摘自機械工業出版社《品類管理方法論：世界500強企業的戰略采購實踐》?
在一個以品類管理為導向的現代組織中，如何從整個企業經營管理的層面上，來搭建一個有利于充分發揮基于品類管理的戰略采購所有價值的組織架構？
戰略采購管理者的一項重要職責就是，通過品類管理分析來制定出切實可行的采購戰略組合。
如何整理、歸納、處理、分析所搜集到的事實與數據，并將這些資訊做可視化處理，讓它們變得“會說話”？以下，enjoy：
企業需要擁有一批具有π型技能組合的品類管理者，可以有效實施品類管理，所謂π型技能，即如π的形狀所示，由兩豎一橫組成。
具體來說，就是戰略采購專業人士需要具有兩種專業技能和一項整合技能，其中兩種專業技能是指：
品類技術及市場方面的知識；
有關商業管理的知識。
一項整合技能是指品類管理者所必須具備的、通過跨界溝通能力與領導力將企業內外部利益相關方整合成一個協同高效的品類管理團隊的能力。
01
品類管理“數字化”體系
在企業擁有了這樣一個品類管理者資源池后，接下來就是建立起品類管理的治理架構，該治理框架可為品類管理保駕護航。
品類管理的治理架構主要涉及以下三個方面的問題：
在一個以品類管理為導向的現代組織中，如何從整個企業經營管理的層面上，來搭建一個有利于充分發揮基于品類管理的戰略采購所有價值的組織架構？
從戰略采購職能層面而言，應該怎樣構建一個圍繞品類管理的跨職能協作團隊，以便確保從品類管理分析到戰略采購計劃制訂，再到落地實施執行的全流程，是一個有效和高效的管理過程？
僅僅制定流程是不夠的，為了實現流程的效率與效果，還必須擁有制度。在以品類管理為基石的戰略采購計劃制訂與實施之前，必須有一個章程，來確保所有參與這個過程的管理者及專業技術人員都職責分明，進退有據。
基于筆者在企業中的實踐經歷，以及在培訓與輔導工作中的不斷思考，我們提出了圖3-1“品類管理的‘數字化’體系架構”。這個體系架構中蘊含著五個層次，具體說明如下。
“一個核心”：品類管理最本質的核心所在，就是“提升采購價值創造力”。
“兩種方向”：在品類管理的指引下，采購的一個方向是要有前瞻性，要對與需求及市場有關的未來變化趨勢具有洞察力；另一個方向就是通過前瞻性，以及信息化、數字化、流程化等手段，來提高采購對需求及市場變化的響應性。
“三大意識”：基于品類的戰略采購管理者必須具備“戰略意識”“市場意識”和“動態意識”。這將是本節的一個重點。
“四項原則”：“關注客戶”“引領協同”“賦能數據”和“聚焦價值”，這將是本節的另一個重點。
“五S2法”：這是從品類管理分析到采購戰略制定，再到落地實施并不斷調整優化的全流程方法論。這是本書內容的核心基石與綱領。
在簡單地介紹了品類管理“數字化”體系后，讓我們來進一步了解這個體系中的“三大意識”與“四項原則”。
02
品類管理的三大意識
未來展望與戰略制定：需求、市場、成本、技術、對手、供應鏈及價值鏈有什么特點？
未來3～5年內，該品類的基本需求是什么？
如何針對公司的具體情況進行需求細分？
未來3～5年內，供應市場及細分供應市場會發生什么樣的變化？
什么是該品類的成本和技術方面的驅動因素？
未來3～5年內，該品類的技術路線和成本會發生什么樣的變化？
未來3～5年內，你的競爭對手會采取什么樣的做法？
未來3～5年內，供應鏈/價值鏈會有什么樣的變化？
你有什么樣的戰略選擇？
你選擇什么戰略，為什么？
戰略如何對外部關系的改變產生影響？
你有什么實施計劃：步驟、時間、責任人？
在3～5年后，要實現的目標是什么？（以下僅是舉例，并非羅列出全部可選目標）
保證持續供應
增加產能規模
削減采購成本
獲得競爭優勢
增強創新能力
提升采購價值
你會采取什么樣的行動來贏得高管層的支持？
你將如何評估和審查進展情況？
從上面所羅列的問題中，我們可以總結出“品類管理”的第一個基本意識即“戰略意識”。
戰略意識是區別戰略采購與傳統采購的根本性問題。擺在我們面前的選擇有兩個：
采購人員主動預測企業將來的需求，并提前為之做好供應來源的準備。
采購人員靜待內部利益相關方提出需求，再匆匆忙忙四處出擊，風風火火地滿世界尋找可用資源。
從滿足內部需求以及響應外部變化的多個維度上來看，例如響應時間、服務水平、服務質量等，這兩種不同做法孰優孰劣？
我們再回顧一下品類管理中必須加以深思熟慮的問題，不難看出“品類管理”的第二個基本意識即“市場意識”。從采購管理職能的角度來看，由供應商群體組成的“供應市場”是其主要的關注對象，但這不是全部。
因為在大多數情境下，采購最終是企業實現銷售目標的一個環節或一個過程，企業所處的細分銷售市場的特征與需求，必然對采購產生影響，主導或左右著采購將與何種品類的細分供應市場發生交易或合作關系。
因此，采購必須有市場意識，既要深入了解和熟悉自己每日與之打交道的供應市場，也要通過與企業內營銷、產品、研發等方面的專業職能人員的密切溝通，來了解本企業所面對的銷售市場。
另外，任何一個行業都持續不斷地上演著“幾家歡樂幾家愁，長江后浪推前浪”的盛衰交替、分分合合的悲喜劇。而這恰恰反映出行業及市場的動態性。因此，“動態意識”就是戰略采購管理者（品類經理）所必須具備的第三大意識。
例如，幾年前英特爾在蘋果公司的推動下進入了“基帶芯片”的研發與供應領域，轉瞬間它又退出了這一領域，其整個研發部門則以10億美元左右的價格出售給了蘋果公司。
這樣的市場變化，必然會對供應與需求的格局產生或大或小的影響，進而不可避免地觸發采購組織在采購戰略上的因應與調整。
戰略采購管理者必須時刻關注供應市場的變化，對供應市場的變化做出合理而準確的預判，再經過定性及定量分析后提出恰如其分的戰略調整動議，從而讓品類管理成為一個“閉環”過程。
03
品類管理的四項原則
品類管理的四大原則是“關注客戶”“引領協同”“賦能數據”和“聚焦價值”。
首先，“關注客戶”與質量管理七大原則中的“以客戶為關注焦點”是完全一致的。質量管理七大原則用來指導企業聚焦于客戶及其他利益相關方的需求與期望，旨在持續改善企業的總體業績。這也正是品類管理所要追求的核心要義。
采購不管是在選擇供應商方面還是對既有供應商提出新的期望和要求時，最重要的考量就是內外部客戶的期望和要求。
然而，從品類管理的“一個核心”中我們認識到，戰略采購應該是具有價值創造力的現代化職能部門。戰略采購管理者應該是品類及相關供應市場的專家，在獲取內外部客戶需求和期望的時候，應該具備應有的判斷力，指出這些需求和期望的合理性與可變通性。
舉一個筆者遇到過的真實例子，某公司的機床零件原來一直是不銹鋼精密鑄造加工成型的，但價格高，質量瑕疵時有發生。于是具有技術專業背景的戰略采購管理者基于零件結構復雜度較低的前提，提議是否可以將鑄造改為鍛造加工。技術部門在綜合考慮后，接受了這一提議。由于鍛件在承壓強度上比鑄件高了一個等級，零件的壁厚可以減少10%，從而使得材料成本由于單價及用量的雙雙減少而降低了十幾個百分點，質量問題也迎刃而解。
這里展現出來的就是采購和內部利益相關方協商與協同解決問題的價值。而采購所具備的這種能力，不僅僅是采購自身的學識、經驗和能力儲備的成果，更多的是通過與外部供應來源之間的互動和協同，充分發揮了外部資源的合作性和能動性來實現的。
戰略采購管理者的一項重要職責就是，通過品類管理分析來制定出切實可行的采購戰略組合。這種戰略組合的落地實施，需要得到企業高層及內部其他職能部門的認可和支持。
那么如何整理、歸納、處理、分析所搜集到的事實與數據，并將這些資訊做可視化處理，讓它們變得“會說話”？這就是一種將事實和數據賦能的過程和能力。
比如，七八年前某家電企業在對微晶面板進行支出分析和市場分析時發現，盡管他們的采購占比在市場上四家主要供應商的總銷售量中達到10%，看似應該擁有較大的議價權，但是，當他們再進一步與兩家國內的主要競爭對手的采購支出及市場采購份額占比做橫向比較分析時，得到了更加生動的全景畫面—相對于這兩家競爭對手在市場上高達80%的采購份額占比而言，自己在博弈中的力量顯然不是原來以為的那樣強大。
顯而易見，假如采購管理者缺乏這種為事實和數據賦能的能力，那么這些資訊就僅僅是一堆枯燥的文字和乏味的數字。
最后，從上面三段的介紹中我們可以發現，無一處不涉及“價值”的問題。所以，“聚焦價值”是無須贅述、不證自明的一項關鍵性原則。想必各位讀者對此也不會有什么質疑或費解的了。